Retailers non-alimentaires | Face à la crise du coronavirus, comment gérer la problématique des invendus – l’avis d’un expert

Coronavirus economie : comment gérer la problématique des invendus durant la période du coronavirus. Découvrez l'analyse d'un expert de la supply chain
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Partout en Europe et dans le monde, les mesures de confinement se déploient, imposant du coup aux retailers non-alimentaires de fermer boutique temporairement. Ce qui avait commencé comme un choc de l’offre est devenu un choc de la demande. Peut-on parler de coronavirus economie?

La crise, dans son premier foyer, s’est d’abord déployée depuis la Chine, berceau du sourcing. Le premier réflexe des Directions achats a consisté à diversifier les sources d’approvisionnement. Dans un second temps, les vannes se réouvrant en Chine, les retailers ont dû faire face à un flot important de livraisons presque impossibles à écouler vu l’obligation de fermer boutique.

Il est désormais établi que le confinement sera prolongé jusqu’au 11 mai : soit encore 4 semaines avec une saison du printemps déjà bien engagée. Quid de la sortie de crise, comment se comporteront les consommateurs ?

Il faudra assurément effectuer des analyses approfondies par rapport à la Supply Chain. Mais à court terme, que peuvent faire les équipes opérationnelles pour faire face à cette crise ? Avec un tel niveau de restrictions et d’incertitude, les recommandations traditionnelles sont difficiles à appliquer. Certaines tendances, cependant, commencent à émerger.

Parcourons-les, avec Nicolas Gaeta, Supply Chain IT Project Manager chez Solventure[1]. Excellent connaisseur des rouages de la Supply Chain et son analyse est vraiment inspirante.

 

1) S’inspirer de l’Asie et de la crise financière de 2008

Nicolas Gaeta : « Cette crise a commencé en Asie. Après 3 semaines, elle frappait l’Europe, et 6 semaines plus tard les USA. Dans les trois zones, l’impact a été semblable. On peut donc présager que le modèle de reprise en Europe sera corrélé avec le modèle de reprise asiatique, avec un délai de 3 semaines. »

Comme l’évoque le journal helvétique Le temps dans cet article du 6 avril, la reprise chinoise commence à pointer le bout de son nez avec une capacité «  entre 65% et 70%, ce qui n’est pas si éloigné des 80% enregistrés en temps normal, synonymes de pleine capacité ».

Cela dit, il nuance son propos en ajoutant que la reprise va également être dépendante de la région et des habitudes de consommations. Il prend l’exemple de l’indicateur de « tendance technologique » : « Aux USA, l’effet sera moins important car l’essence coûte peu cher et donc met moins de pression sur les technologies des moteurs pour réduire leur emprunte carbone. En EU, l’essence coûte plus cher (2X plus cher) et donc les gens sont beaucoup plus attentions aux technologies. » Les habitudes de consommation devraient évoluer.

Quant à l’examen des similitudes entre la crise financière de 2008 et cette crise COVID-19, l’essentiel est pour cet expert de s’attacher à la réaction des acteurs économiques. Quel modèle de reprise notre économie a-t-elle connu en 2008 lors de la crise financière ? « On dit toujours qu’anticiper un « black swan » est impossible. Certes. Mais si la crise du coronavirus est bien différente de la crise financière de 2008, des parallèles peuvent néanmoins être établis ».

Ils concernent surtout la stratégie à adopter pour les équipes opérationnelles : « Elle consistera à tenir compte des évènements du passé qui ont impacté le business pour pouvoir y répondre de façon structurée ».

Concrètement, une méthodologie pourrait être pour les entreprises d’identifier des pattern (= un modèle) de crise. En étudiant, par exemple, l’impact de la crise de 2008 sur votre chiffre d’affaires afin d’identifier un pattern qui pourrait être extrapolé à la situation actuelle.

Une autre méthodologie pourrait être d’utiliser des indicateurs existants, par exemple le PMI (Purchasing Manager Index). Il est un bon indicateur du potentiel de reprise en Chine. Il invite les entreprises à corréler cet indicateur à l’évolution de leurs ventes.

Chez Solventure, nous utilisons un modèle qui permet de corréler des millions d’indicateurs intégrant un « lag ». Autrement dit :  l’impact de l’indicateur A sur le business peut être lié mais avec un décalage léger de par ex. 3 mois. Donc il y a une corrélation avec « lag ».

2) L’importance du niveau de stock et du working capital

Selon le Project manager de Solventure, la question à laquelle seront confrontées les entreprises concernera le niveau de stock : « Le chiffre d’affaire va évidemment, dans bien des cas, diminuer. Mais la situation sera bien plus acceptable si le niveau de stock diminue d’autant ».

En effet, un concept essentiel à prendre en compte et le ROCE[2] (= la rentabilité générée par rapport au capital investi). Les entreprises vont essayer, malgré une diminution du CA, de garder leur ROCE au même niveau et donc travailler sur le working capital. Comme en 2008 ; le cash deviendra le roi ! CASH IS KING.

Cette capacité à garder un niveau de stock efficient aura un impact direct sur le financement des entreprises : « Imaginons que vous soyez un investisseur : vous serez probablement peu intéressé par le chiffre d’affaires de l’entreprise. Ce qui sans nul doute vous intéressera davantage, c’est le ROCE. Si le bénéfice généré diminue, alors il faudra absolument compenser cette baisse par une diminution du working capital au niveau des inventaires. »

On peut donc d’ores et déjà anticiper une grosse pression sur le niveau des stocks pour pallier la diminution du CA : « Face à l’inévitable réduction du crédit pour le financement des stocks, la seule attitude possible sera de réduire les stocks ». 

3) L’importance de maintenir une bonne relation avec les fournisseurs pour anticiper la reprise

La collaboration avec les fournisseurs sera un facteur déterminant pour éviter le « bullwip effect » [3].
Cette collaboration est également essentielle tout au long de la chaine d’approvisionnement et bien évidemment en interne. Pour faire face à l’évolution de la demande, il faudra mettre en place une collaboration efficace avec l’ensemble des maillons de la supply chain.

Prenons le cas d’un magasin et de son entrepôt central au siège. Un magasin effectue soudainement une commande de réapprovisionnement très importante d’un produit (suite à une planification insuffisante de la demande). L’entrepôt fera sans doute l’hypothèse d’un accroissement de la demande. Il commandera davantage à son fournisseur. Cela résultera en un coup de panique et on va vouloir répondre à cette demande de façon structurelle. L’échange d’information est donc insuffisant.

Résultat :

  • Des coûts supplémentaires
  • Un niveau d’inventaire supérieur
  • De l’immobilisation de trésorerie
  • De potentiel overstocks.

Ce principe sera également le même pour le fournisseur qui y verra aussi une augmentation encore plus forte. On le voit : les forces se multiplient tout au long de la chaine d’approvisionnement.

Rajoutons à cela le multicanal (et notamment la demande issue de l’e-commerce très volatile en ce moment), il est essentiel de coordonner la collaboration entre les différents canaux de la supply chain.

Un dernier élément dans la distribution : les marques ou des retailers distribuant des produits saisonniers vont être extrêmement impactés, avec des commandes en cours de fabrication ou en cours d’acheminement. Prendre en compte la situation économique de ses fournisseurs est essentiel pour des raisons humaines tout d’abord. Mais aussi pour assurer la capacité à remobiliser la supply chain dans son ensemble dès que le marché repartira. Une bonne politique serait d’intégrer les fournisseurs de manière dynamique dans les forecasts, afin d’anticiper de manière coordonnée.

Conclusion

Prévoir la forme que prendra la reprise n’est pas simple. Pour Nicolas Gaeta, cette crise aura sans nul doute des répercussions à long terme sur les habitudes de consommation. Il insiste par ailleurs sur la nécessité d’anticiper la relance des activités, en particulier pour éviter l’excès de stocks saisonniers lors de la remise en route. 

On le voit, il n’y a pas de réponse toute faite face à cette crise systémique. Cependant, il est important d’une part d’anticiper la reprise grâce à l’intégration de variables macro-économiques dans les prévisions afin d’anticiper et de trouver où vont se situer les points d’inflexions.

La ligne bleue représente les ventes réelles. La ligne rouge, une prévision classique qui, somme toute, extrapole le passé vers le futur. La ligne mauve est une prévision qui prend en compte une corrélation avec des indicateurs macro

D’autre part, il est essentiel de contrôler ses stocks pour s’assurer une compensation face au CA décroissant.

En ce sens, Stocklear a développé une marketplace B2B permettant aux retailers d’organiser, et d’optimiser, la distribution de leurs invendus qui permet :

  • De vendre très rapidement vos invendus (Set up en 48 heures)
  • D’augmenter le cash recovery grâce à la mécanique d’enchère

Vous désirez en savoir davantage ?

[1] Solventure est une entreprise belge. Sa mission : aider les entreprises à optimiser leur ROCE (ROn Capital Employment) via un processus appelé le S&OP (Sales an Operation Planning). Solventure implémente des processus soutenus par l’outil informatique Arkieva, qui figure dans le Magic Quadrant de Gartner (grosse référence dans le milieu).

[2] Return On Capital Employed

[3]Le bullwip effect ou l’effet coup de fouet est un phénomène de canal de distribution dans lequel les prévisions produisent des inefficacités de la chaîne d’approvisionnement. Par exemple dans le secteur de la distribution, il faudra veiller à intégrer à la fois les flux sell-in et les flux sell-out. Ce qui permettra une bonne maîtrise du flux final vers le consommateur en assurant une meilleure compréhension du marché.

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